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作者：李智賢 出版社：機械工業出版社 和訊讀書
很多學員問：“如果現在我們已經發現了客戶的問題點，而且問題點的先後順序與我們產品的特性也比較符合，那麽接下來是不是應該提交解決方案了呢？”
對此，我的回答是最好不要。
雖然前面講客戶有了問題和需求，就有產生購買的可能，但是我們只是說可能想要購買，並不是一定需要購買。
“想要購買”和“一定需要購買”之間有很大的差別。
當我們發現客戶的問題點之後，如果馬上推薦產品，正常的反應是客戶最開始的時候比較有興趣，但是過一會兒就會找各種理由來拒絕電話銷售人員。
一、有問題，客戶並不需要馬上解決
舉個我們身邊常見的例子來做說明，假設今天早上你昏昏沈沈地醒過來，覺得自己的頭好像很痛，全身也沒有力氣，還不時咳嗽兩聲，額頭也有些發燙，早餐的時候，牛奶喝在嘴裏也不是味道，感覺苦苦的。
這個時候你意識到自己可能生病了，趕快吃了一點東西後來到隔壁的醫院。
醫生首先問你一些類似“頭暈不暈”、“咳不咳嗽”等基本問題，你老老實實地作了回答，接著醫生拿出一支溫度計，給你量了量體溫，發現是39度，然後醫生從你的現狀和期望之間找到了你的問題點，告訴你感冒了，而且還有一點嚴重。
既然感冒生病了，我們需要解決這個問題，產生了明顯性需求。
醫生於是提交了他的解決方案，告訴你這個問題比較好解決，建議你住院治療，很快就會好起來。
請問你此時會同意醫生提交的解決方案，住院治療嗎？
好像不一定喲！
我們都知道現在看病很貴，住院就更貴，貴得遠遠超出我們這樣的人的想象，區區幾天的住院就可能花去半個月的工資，這實在是一件很讓人心疼的事情。
再說，也只是感冒而已，雖然看起來嚴重一點，但是並不一定需要住院治療，到藥店花幾塊錢買幾片感冒藥也是可以對付的，只是恢復得慢一點而已。到菜市場買一塊錢的生姜，回家衝開水喝下去，再多加幾件衣服，也是可以的。
同樣的道理，雖然客戶現在已經清楚認識到自己的問題點在哪裏，但是並不代表著這時是提交解決方案的最佳時機。
所有的客戶都明白一個道理：解決問題是需要付出代價的。
在現實中客戶總會遇到不同的問題，但是只有當問題變成一種困難的時候，客戶才會感受到壓力，壓力感越大，為此付出行動的決心越大，需求的層次越高。
二、客戶購買的價值等式
在電話銷售人員提交解決方案的時候，客戶會在心中做一件事情，就是打算盤，客戶會計算他解決這些所有問題之後所帶給他的好處與為此付出的代價之間的關系。
如果問題點的嚴重性無法讓客戶感受到解決問題點的價值收益，那麽很顯然，為了解決這個問題而付出相應的代價很不劃算，這是一樁賠本的買賣，不會達成任何的銷售結果。
如果客戶認為問題點不解決與解決問題之後的價值收益之間，都具有差不多的對應價值，那麽很顯然，做這件事情是吃力不討好的，與其花費時間去做沒有什麽收益的事情，還不如不做，所以，在猶豫一段時間之後，客戶仍然作不出購買的決定。
但是如果問題點的嚴重性讓客戶覺得非常有價值，不解決客戶會產生很大的危機與麻煩，客戶小小的投入就能夠有豐厚的收益，那麽這樁生意就是非常劃算的買賣，問題點越大，不解決問題點的痛苦越多，客戶作出購買決定的可能性越大。
如果客戶發現自己的問題點，他會點點頭；如果客戶發現自己問題點的嚴重性，他會拼命地點頭！
三、從政績和業績兩方面升級問題的嚴重性
現在我們已經清楚升級客戶問題點的重要意義，只有客戶清楚這個問題點會導致什麽樣的後果、帶來什麽樣的危害的時候，客戶才會明白問題點帶給他的痛苦，痛苦感越強，你的產品價值就越高，達成銷售的機會就越大。
這就好比我們將客戶放在沙漠之中，他覺得非常的渴，這樣你手中的礦泉水才有最高的價值。
問題一共可以分為三個層次，一是隱藏性問題；二是明顯性問題；三是燃眉之急的問題。麻煩的地方在於，電話銷售人員應該如何去做才能將隱藏性問題與明顯性問題升級為燃眉之急的問題？
單從表面看，客戶的問題點會對他造成很多方面的傷害，所以電話銷售人員有時候會感到很迷茫，不知道從哪方面開始將客戶的“傷口”?開，不知道如何讓客戶感到痛楚的存在，如果做得不夠好，又怕造成適得其反的效果。
看似無從下手，就好似沒有摸到脈門在哪裏，其實真正讓客戶感到擔心和害怕的地方只有兩個，就是問題點對於客戶政績和業績的傷害究竟到何種程度。
掌握了政績和業績的脈門，就擁有了驅動客戶的力量。
具體來講，政績指的是和客戶的發展有關的方面。比如，客戶存在的問題點讓其他部門加大了對於客戶所管轄部門的投訴、領導因為這個問題點對他有不良的印象、有沒有因為這個問題點失去在公司發展、晉升的機會等。
業績則指的是和客戶本職工作產生關聯的地方。公司在招聘員工的時候都會有一份崗位職責說明書，上面會列出該崗位要求做的所有事情，然後公司依據這份崗位職責說明書來制訂考核制度，這些考核方面的層面就是客戶關心的業績層面。
在馬斯洛著名的需求層次理論中，將人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實現需求。
在正常情況下，業績是屬於和低層次有關的需求，而政績就是和高層次有關的需求。
因此，在將問題點撥開放大的過程中，電話銷售人員要盡量先從業績方面開始，讓客戶感到問題點對於他個人業績的破壞力，如果問題不能馬上解決，會影響他的工資、獎金、福利、職位的穩定性，會對他在公司的生存帶來嚴重的影響，比如，可以提類似下面的問題：“系統運行緩慢會造成生產率下降嗎？”
“如果產量下降，有沒有可能完不成既定的生產任務？”
“如果突然有加急訂單，您準備如何處理？”
“有沒有影響您個人的季度考核？”
“您有考慮過系統如果不堪負荷崩潰的情形嗎？”
“因為速度過慢，結果造成您和下面員工經常加班嗎？”接著電話銷售人員再從政績的層次去定義問題點的破壞力，表明問題點會影響客戶的人際關系、讓下屬開始懷疑他的工作能力、其他部門也很不滿意、投訴率直線上升、高層也很不滿意，結果導致他的晉升空間大大縮小等，比如，可以提類似下面的問題：“如果經常加班，下面的員工有不滿的情緒嗎？”
“有沒有因此失去一些和家人相處的時間？”
“銷售部門對生產部門沒有完成訂單，有什麽樣的看法？”
“開會的時候其他部門反映過您部門的問題嗎？”
“當客戶投訴到總部時，您怎麽作出合理的解釋？”
“有沒有可能影響到整個公司的年度目標達成率？”
“邊際利潤下降時，公司高層有什麽反應？”
“問題一直持續下去，會影響您的晉升嗎？”在提以上具有一定痛苦性的問題給客戶的時候，電話銷售人員一定要註意：首先，必須在已經讓客戶自己確認問題點確實存在之後才可以提類似問題；其次，不要隨意誇大問題點的破壞力和傷害力，要站在客觀事實的基礎上放大，而不是隨意誇大；再次，所有的提問盡量使用“糖衣炮彈”，給這些尖銳的問題披上甜美的外衣，讓客戶不至於感到那麽難受。
同時，根據不同的行業或者單位，對於業績和政績的關註點都各自不相同，一般來說，中小型的公司中，管理層對下屬的工作基本上都看在眼裏，記在心中，電話銷售人員和客戶溝通的時候要側重於升級、放大業績方面的問題點；而那些大公司或者事業單位，由於組織架構龐大、流程復雜，政績對於客戶來講是非常重要的，客戶的前途很大程度上就取決於政績方面，因此，當你升級、放大問題點對他發展前途方面的影響時，客戶會很感到非常大的壓力。
四、具體案例分享
案例5拟2和案例5拟3的背景為一位電話銷售人員向客戶推薦一款設備仿真模擬操作器，這套設備可以幫助客戶解決培訓新手操作設備的難題，兩個案例僅僅探討的是升級客戶問題點為燃眉之急問題點的重要意義以及如何進行放大問題點，案例5拟2為一個失敗案例，案例5拟3為成功案例，大家可以對照分析，看看兩者之間有何差別。案例5拟2
電話銷售人員：經過我們剛才的討論，好像您對這套西門子設備的操作性感到很頭疼，是嗎？
客戶：對，這套西門子設備雖然功能強大，但是操作實在過於復雜，加上界面又全部是英文，極易引發誤操作。
電話銷售人員：我們可以幫助您解決這個問題！
客戶：是嗎？很好！
電話銷售人員：我們公司是德國西門子公司的全球戰略合作夥伴，針對整套系列設備的特點，特別開發了一套全仿真的模擬操作器，而且是全中文界面引導示範，即便是新手，也可以在30天之內完全掌握全部的操作方法！
客戶：太好了！對了，你們的這套模擬操作器多少錢？
電話銷售人員：現在是優惠推廣期，包括安裝送貨費用一共大約20萬元。
客戶：20萬！！！僅僅為了讓幾個操作員學會操作這套設備！你在開玩笑吧！是2萬吧？！
電話銷售人員：真的！這已經是最優惠的價格！
客戶：這樣呀！不如你先發一份資料過來我先看看，到時候有需要再打你電話。在案例5拟2中，電話銷售人員已經發現了客戶的明顯性需求，即“解決設備操作麻煩問題”，客戶對於解決方案也感到非常有興趣，但是當一聽到要將近20萬的時候，客戶馬上打了退堂鼓，因為客戶認為雖然這個問題需要解決，但是還沒有到值20萬的程度，客戶心中的價值等式還沒有建立起來。
而案例5拟3在同樣的背景下，電話銷售人員成功地提升了客戶問題點的嚴重性，最終讓客戶認為選擇這套全仿真模擬操作器是非常值得的。案例5拟3
電話銷售人員：經過我們剛才的討論，好像您對這套西門子設備的操作性感到很頭疼，是嗎？
（確認式提問，確認操作麻煩問題點的存在。）
客戶：對，這套西門子設備雖然功能強大，但是操作實在過於復雜，加上界面又全部是英文，極易引發誤操作。
電話銷售人員：聽您這樣說，好像之前出現過誤操作這樣的情形，是這樣嗎？
（引導式提問，敏感地從客戶的回答之中找到突破口。）
客戶：是有過！
電話銷售人員：當時是什麽原因引起的呢？
（探索式提問，了解背後的根源在哪裏。）
客戶：其實也沒有什麽，還是我們自己不小心，輸錯了一個程序，運氣不好。
電話銷售人員：那太可惜了！對了，據我個人理解，西門子加工的都是精密零件，可能損失會很大，是嗎？
（引導式提問，引導客戶慢慢認識問題的看得見傷害。）
客戶：是有一點可惜！不過既然事實已經造成了，下次註意就可以了。
電話銷售人員：那麽上次您是如何處理的呢？據我個人的理解，西門子所負責的都是最後一道深加工的工序，如果出錯了，是要重頭開始加工的。
（從一開始加工一步步進行引申。）
客戶：的確如此，如果又從初始工序開始加工，確實很麻煩，而且時間也來不及了，只好到市場上面買了一批現成的零件補救，也沒有什麽其他的好辦法。
電話銷售人員：但是如果貴公司去采購一批零件，與自己進行加工之間的成本關系好像有很大的落差，您說呢？
（引導式提問，進一步引申隱藏問題為明確的問題傷害。）
客戶：是的，確實有著天壤之別，多花了將近十萬元的冤枉錢。
電話銷售人員：如果是這樣，老板應該很心疼吧？
（確認式提問，老板的心疼可以稱之為政績的影響。）
客戶：當然，那可是十萬元白花花的銀子呀！誰都心疼！更加甭提老板自己啦！不過為了趕工期，再心疼也要出，只好罰款警告一下了事！
電話銷售人員：這麽說，您都被罰款了？！（不僅僅關系到客戶的部門業績，還關系到其自身的實際利益。）
客戶：操作員罰款五百元，我是他的領導，罰款二百元。
電話銷售人員：這太沒有道理了！怎麽能夠不分青紅皂白，隨便處罰好人呢！
（認可客戶，建立雙方親和力。）
客戶：怎麽說我也是深加工部負責人，也是應該的，說到底我的工作沒有做好呀。
電話銷售人員：我覺得還是沒有道理，老板自己應該知道西門子的設備難操作，總應該有個合理的失誤率的！對了，順便問一下，鐘主任，現在您這邊有幾個人負責操作設備？
（探索式提問。）
客戶：一共三個人！
電話銷售人員：三個人？！好像有點不合情理呀，鐘主任，原則上一到兩個人就可以了，而且工資開支也要少一些，不是嗎？
（探索式加引導式提問。）
客戶：這個你就有所不知了，這套設備是老板花了將近百萬元從德國進口的原裝貨，自然一刻也不能夠閑著，再說工廠現在的生意也非常好，出口供貨的壓力很大，所以其他車間都是早中兩個班次，我們深加工部是三班輪流倒，起碼也要三個人呀！
電話銷售人員：我明白了，看來工廠對您很器重呀，讓您負責這麽重要的部門。
客戶：也算不了什麽，盡職盡責吧。
電話銷售人員：不過照您這樣說，可是比較辛苦的，畢竟三班倒不是開玩笑的，我以前也有過同樣的經歷，精力上面有點受不了，您倒是要保重身體呀。
客戶：謝謝，確實辛苦了一點，不過沒有辦法。
電話銷售人員：對了，有個問題我覺得很奇怪，您這邊是如何保證下面的操作員能夠熟練操作設備的呢？
（探索式提問。）
客戶：很簡單，在下面的三個操作員中有一個是老員工，他擔任組長的職責，如果有新人需要學習，我們會讓他幫忙帶一段時間，就像師傅一樣。
電話銷售人員：我明白了，很多工廠都是這樣做的，不過僅有師傅帶，就能夠保證新員工獨立操作上崗嗎？
（引導式提問。）
客戶：當然不能，你也應該了解的，西門子的操作涉及很多關鍵技術，每位操作員都必須獲得西門子公司頒發的操作許可證才可以正式上崗，否則因此產生的某些故障，西門子公司是不負責的。
電話銷售人員：也就是說，所有操作員都必須參加西門子公司的培訓，而西門子公司的中國總部好像是在上海，是嗎？
（引導式加確認式提問，引導客戶向培訓費用較大的方向思考。）
客戶：是的，雖然遠了一點，但是我想每個西門子的客戶都是這樣的。
電話銷售人員：可是這樣做的費用會比較高，因為中間涉及培訓費用、交通費用、住宿費用、生活補助費用等，您說呢？
（引導式加確認式提問，讓客戶開始感受到培訓費用的壓力。）
客戶：是呀，全部加起來差不多要2萬元，實在是很貴。
電話銷售人員：對了，您這邊培訓了幾個操作員呢？
（探索式提問。）
客戶：到現在為止，已經培訓了五個操作員呢！
電話銷售人員：五個，也就是說，您這邊在培訓上已經花了將近十萬元了？
（確認式提問，將培訓費用定義為一個具體的數字。）
客戶：正是如此，確實很讓人難以接受，這也是我為什麽與你談這麽長時間的原因所在！
電話銷售人員：是嗎？非常榮幸，不過剛才您表示現在只有三個操作員，但是您卻表示已經培訓了5個人，這裏面好像有些說不通？
（引導式提問。）
客戶：哎！這個你就有所不知了，走了兩個人！
電話銷售人員：走了兩個人？您不是開玩笑吧？
客戶:不是不是，是真的走了兩個人。
電話銷售人員：那問題可不小呀。
客戶：確實很麻煩。
電話銷售人員：為什麽他們會走呢？是待遇的原因嗎？
（探索式提問。）
客戶:當然不是，如此重要的崗位，工廠不可能給低待遇的，也不敢呀。
電話銷售人員：那就奇怪了，不是待遇是什麽原因呢？
（探索式提問。）
客戶：跟你說說也沒有什麽關系，主要是兩個方面，一個方面是剛才我和你講我們這邊是三班倒，總有一個人是上夜班的，就是從晚上十一點上到早上七點，雖然夜班有額外的補貼，不過你想一想，只有自己一個人在車間裏面，孤零零的，而且每天都看不到陽光，自己上班家人在休息，自己休息家人又出去了，根本沒有時間和家裏人一起生活，這樣的日子放在誰身上都不會好受。
電話銷售人員：是呀，聽您這樣說，如果讓我上這種夜班，只怕自己也受不了，完全可以理解。
客戶:還有一個方面是這套西門子的設備因為對外語的要求很高，所以我們招聘的都是本科以上的大學生，而且是英文六級以上，這樣的人為了一時比較高的收入做車間工人可以，但是如果每天這樣做，又沒有什麽發展空間，一段時間之後，離開也是正常的。
電話銷售人員：哦，也有道理，不過您在簽訂合同的時候可以在上面註明不到簽約日期不得離職呀！
客戶：小張，即使簽了合約，如果一個人要走，你留得住嗎？
電話銷售人員：留是留不住，不過可以設立違約金呀！
客戶:違約金，從哪裏收？國家規定不允許收一切形式的押金，頂多扣未發的半個月工資，不過沒有用處的！
電話銷售人員：那怎麽辦？
（引導式提問。）
客戶：只好讓另外的人加班，再加緊找新人。
電話銷售人員：可是另外的人願意嗎？
（引導式提問。）
客戶:短時間當然沒有問題，我們的加班工資還算比較高，而且他們也會為工廠利益著想的，但是如果時間一長，恐怕鐵打的身體也受不了。
電話銷售人員：那萬一工期又比較趕呢？
（引導式提問，這是關鍵的問題，在這種情形下，客戶只怕沒有好的解決方法，會加深客戶的痛苦。）
客戶：能夠怎麽辦？只好請別家公司幫忙，或者采購現成的零件。
電話銷售人員：如果這樣，就和之前您所說的那樣，采購現成的零件一方面成本很高，另外還不一定出錢買得到現成的，而且怎麽說質量應該都比不上自己做得那麽放心，您認為呢？
（確認式提問，讓客戶自己認可外包采購的不利之處。）
客戶:當然，外包給別人始終不是好的方法。
電話銷售人員：照剛才您所說的，因為無法盡快解決西門子操作的問題，一方面，您每年要花接近10萬元去培訓新手，這個費用很高；另一方面，由於人員流失不可避免，一旦有人流失，您這邊並沒有什麽好的方法可以處理，即使花錢培訓新人，也要到上海去，這裏的時間成本很大；另外一方面，就是有可能您需要找外包合作廠商，成本非常高還不說，最怕的就是質量和工期出問題。也就是說，這套西門子的設備操作問題給您可能造成非常嚴重的後果，所以您願意和我談如何解決，是嗎？
（確認式提問，將問題點的破壞力和危害性做總結，給客戶總結確認。）
客戶：對，這個問題需要馬上解決，而且越快越好，你有什麽好的建議呢？
（既然問題這麽嚴重，當然越早解決越好。）到現在為止，這套西門子的操作設備帶給客戶的種種痛苦已經遠遠超過20萬元的價值，也就是說，現在提出20萬元這樣的一個數字，客戶已經覺得是物有所值了，自然而然，達成最後的交易也變成一種容易的事情。大家可以仔細對比案例5拟2和案例5拟3，分析電話銷售人員是怎樣一步一步讓客戶意識到問題的嚴重性的。
很多學員問：“如果現在我們已經發現了客戶的問題點，而且問題點的先後順序與我們產品的特性也比較符合，那麽接下來是不是應該提交解決方案了呢？”
對此，我的回答是最好不要。
雖然前面講客戶有了問題和需求，就有產生購買的可能，但是我們只是說可能想要購買，並不是一定需要購買。
“想要購買”和“一定需要購買”之間有很大的差別。
當我們發現客戶的問題點之後，如果馬上推薦產品，正常的反應是客戶最開始的時候比較有興趣，但是過一會兒就會找各種理由來拒絕電話銷售人員。
一、有問題，客戶並不需要馬上解決
舉個我們身邊常見的例子來做說明，假設今天早上你昏昏沈沈地醒過來，覺得自己的頭好像很痛，全身也沒有力氣，還不時咳嗽兩聲，額頭也有些發燙，早餐的時候，牛奶喝在嘴裏也不是味道，感覺苦苦的。
這個時候你意識到自己可能生病了，趕快吃了一點東西後來到隔壁的醫院。
醫生首先問你一些類似“頭暈不暈”、“咳不咳嗽”等基本問題，你老老實實地作了回答，接著醫生拿出一支溫度計，給你量了量體溫，發現是39度，然後醫生從你的現狀和期望之間找到了你的問題點，告訴你感冒了，而且還有一點嚴重。
既然感冒生病了，我們需要解決這個問題，產生了明顯性需求。
醫生於是提交了他的解決方案，告訴你這個問題比較好解決，建議你住院治療，很快就會好起來。
請問你此時會同意醫生提交的解決方案，住院治療嗎？
好像不一定喲！
我們都知道現在看病很貴，住院就更貴，貴得遠遠超出我們這樣的人的想象，區區幾天的住院就可能花去半個月的工資，這實在是一件很讓人心疼的事情。
再說，也只是感冒而已，雖然看起來嚴重一點，但是並不一定需要住院治療，到藥店花幾塊錢買幾片感冒藥也是可以對付的，只是恢復得慢一點而已。到菜市場買一塊錢的生姜，回家衝開水喝下去，再多加幾件衣服，也是可以的。
同樣的道理，雖然客戶現在已經清楚認識到自己的問題點在哪裏，但是並不代表著這時是提交解決方案的最佳時機。
所有的客戶都明白一個道理：解決問題是需要付出代價的。
在現實中客戶總會遇到不同的問題，但是只有當問題變成一種困難的時候，客戶才會感受到壓力，壓力感越大，為此付出行動的決心越大，需求的層次越高。
二、客戶購買的價值等式
在電話銷售人員提交解決方案的時候，客戶會在心中做一件事情，就是打算盤，客戶會計算他解決這些所有問題之後所帶給他的好處與為此付出的代價之間的關系。
如果問題點的嚴重性無法讓客戶感受到解決問題點的價值收益，那麽很顯然，為了解決這個問題而付出相應的代價很不劃算，這是一樁賠本的買賣，不會達成任何的銷售結果。
如果客戶認為問題點不解決與解決問題之後的價值收益之間，都具有差不多的對應價值，那麽很顯然，做這件事情是吃力不討好的，與其花費時間去做沒有什麽收益的事情，還不如不做，所以，在猶豫一段時間之後，客戶仍然作不出購買的決定。
但是如果問題點的嚴重性讓客戶覺得非常有價值，不解決客戶會產生很大的危機與麻煩，客戶小小的投入就能夠有豐厚的收益，那麽這樁生意就是非常劃算的買賣，問題點越大，不解決問題點的痛苦越多，客戶作出購買決定的可能性越大。
如果客戶發現自己的問題點，他會點點頭；如果客戶發現自己問題點的嚴重性，他會拼命地點頭！
三、從政績和業績兩方面升級問題的嚴重性
現在我們已經清楚升級客戶問題點的重要意義，只有客戶清楚這個問題點會導致什麽樣的後果、帶來什麽樣的危害的時候，客戶才會明白問題點帶給他的痛苦，痛苦感越強，你的產品價值就越高，達成銷售的機會就越大。
這就好比我們將客戶放在沙漠之中，他覺得非常的渴，這樣你手中的礦泉水才有最高的價值。
問題一共可以分為三個層次，一是隱藏性問題；二是明顯性問題；三是燃眉之急的問題。麻煩的地方在於，電話銷售人員應該如何去做才能將隱藏性問題與明顯性問題升級為燃眉之急的問題？
單從表面看，客戶的問題點會對他造成很多方面的傷害，所以電話銷售人員有時候會感到很迷茫，不知道從哪方面開始將客戶的“傷口”?開，不知道如何讓客戶感到痛楚的存在，如果做得不夠好，又怕造成適得其反的效果。
看似無從下手，就好似沒有摸到脈門在哪裏，其實真正讓客戶感到擔心和害怕的地方只有兩個，就是問題點對於客戶政績和業績的傷害究竟到何種程度。
掌握了政績和業績的脈門，就擁有了驅動客戶的力量。
具體來講，政績指的是和客戶的發展有關的方面。比如，客戶存在的問題點讓其他部門加大了對於客戶所管轄部門的投訴、領導因為這個問題點對他有不良的印象、有沒有因為這個問題點失去在公司發展、晉升的機會等。
業績則指的是和客戶本職工作產生關聯的地方。公司在招聘員工的時候都會有一份崗位職責說明書，上面會列出該崗位要求做的所有事情，然後公司依據這份崗位職責說明書來制訂考核制度，這些考核方面的層面就是客戶關心的業績層面。
在馬斯洛著名的需求層次理論中，將人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求與自我實現需求。
在正常情況下，業績是屬於和低層次有關的需求，而政績就是和高層次有關的需求。
因此，在將問題點撥開放大的過程中，電話銷售人員要盡量先從業績方面開始，讓客戶感到問題點對於他個人業績的破壞力，如果問題不能馬上解決，會影響他的工資、獎金、福利、職位的穩定性，會對他在公司的生存帶來嚴重的影響，比如，可以提類似下面的問題：“系統運行緩慢會造成生產率下降嗎？”
“如果產量下降，有沒有可能完不成既定的生產任務？”
“如果突然有加急訂單，您準備如何處理？”
“有沒有影響您個人的季度考核？”
“您有考慮過系統如果不堪負荷崩潰的情形嗎？”
“因為速度過慢，結果造成您和下面員工經常加班嗎？”接著電話銷售人員再從政績的層次去定義問題點的破壞力，表明問題點會影響客戶的人際關系、讓下屬開始懷疑他的工作能力、其他部門也很不滿意、投訴率直線上升、高層也很不滿意，結果導致他的晉升空間大大縮小等，比如，可以提類似下面的問題：“如果經常加班，下面的員工有不滿的情緒嗎？”
“有沒有因此失去一些和家人相處的時間？”
“銷售部門對生產部門沒有完成訂單，有什麽樣的看法？”
“開會的時候其他部門反映過您部門的問題嗎？”
“當客戶投訴到總部時，您怎麽作出合理的解釋？”
“有沒有可能影響到整個公司的年度目標達成率？”
“邊際利潤下降時，公司高層有什麽反應？”
“問題一直持續下去，會影響您的晉升嗎？”在提以上具有一定痛苦性的問題給客戶的時候，電話銷售人員一定要註意：首先，必須在已經讓客戶自己確認問題點確實存在之後才可以提類似問題；其次，不要隨意誇大問題點的破壞力和傷害力，要站在客觀事實的基礎上放大，而不是隨意誇大；再次，所有的提問盡量使用“糖衣炮彈”，給這些尖銳的問題披上甜美的外衣，讓客戶不至於感到那麽難受。
同時，根據不同的行業或者單位，對於業績和政績的關註點都各自不相同，一般來說，中小型的公司中，管理層對下屬的工作基本上都看在眼裏，記在心中，電話銷售人員和客戶溝通的時候要側重於升級、放大業績方面的問題點；而那些大公司或者事業單位，由於組織架構龐大、流程復雜，政績對於客戶來講是非常重要的，客戶的前途很大程度上就取決於政績方面，因此，當你升級、放大問題點對他發展前途方面的影響時，客戶會很感到非常大的壓力。
四、具體案例分享
案例5拟2和案例5拟3的背景為一位電話銷售人員向客戶推薦一款設備仿真模擬操作器，這套設備可以幫助客戶解決培訓新手操作設備的難題，兩個案例僅僅探討的是升級客戶問題點為燃眉之急問題點的重要意義以及如何進行放大問題點，案例5拟2為一個失敗案例，案例5拟3為成功案例，大家可以對照分析，看看兩者之間有何差別。案例5拟2
電話銷售人員：經過我們剛才的討論，好像您對這套西門子設備的操作性感到很頭疼，是嗎？
客戶：對，這套西門子設備雖然功能強大，但是操作實在過於復雜，加上界面又全部是英文，極易引發誤操作。
電話銷售人員：我們可以幫助您解決這個問題！
客戶：是嗎？很好！
電話銷售人員：我們公司是德國西門子公司的全球戰略合作夥伴，針對整套系列設備的特點，特別開發了一套全仿真的模擬操作器，而且是全中文界面引導示範，即便是新手，也可以在30天之內完全掌握全部的操作方法！
客戶：太好了！對了，你們的這套模擬操作器多少錢？
電話銷售人員：現在是優惠推廣期，包括安裝送貨費用一共大約20萬元。
客戶：20萬！！！僅僅為了讓幾個操作員學會操作這套設備！你在開玩笑吧！是2萬吧？！
電話銷售人員：真的！這已經是最優惠的價格！
客戶：這樣呀！不如你先發一份資料過來我先看看，到時候有需要再打你電話。在案例5拟2中，電話銷售人員已經發現了客戶的明顯性需求，即“解決設備操作麻煩問題”，客戶對於解決方案也感到非常有興趣，但是當一聽到要將近20萬的時候，客戶馬上打了退堂鼓，因為客戶認為雖然這個問題需要解決，但是還沒有到值20萬的程度，客戶心中的價值等式還沒有建立起來。
而案例5拟3在同樣的背景下，電話銷售人員成功地提升了客戶問題點的嚴重性，最終讓客戶認為選擇這套全仿真模擬操作器是非常值得的。案例5拟3
電話銷售人員：經過我們剛才的討論，好像您對這套西門子設備的操作性感到很頭疼，是嗎？
（確認式提問，確認操作麻煩問題點的存在。）
客戶：對，這套西門子設備雖然功能強大，但是操作實在過於復雜，加上界面又全部是英文，極易引發誤操作。
電話銷售人員：聽您這樣說，好像之前出現過誤操作這樣的情形，是這樣嗎？
（引導式提問，敏感地從客戶的回答之中找到突破口。）
客戶：是有過！
電話銷售人員：當時是什麽原因引起的呢？
（探索式提問，了解背後的根源在哪裏。）
客戶：其實也沒有什麽，還是我們自己不小心，輸錯了一個程序，運氣不好。
電話銷售人員：那太可惜了！對了，據我個人理解，西門子加工的都是精密零件，可能損失會很大，是嗎？
（引導式提問，引導客戶慢慢認識問題的看得見傷害。）
客戶：是有一點可惜！不過既然事實已經造成了，下次註意就可以了。
電話銷售人員：那麽上次您是如何處理的呢？據我個人的理解，西門子所負責的都是最後一道深加工的工序，如果出錯了，是要重頭開始加工的。
（從一開始加工一步步進行引申。）
客戶：的確如此，如果又從初始工序開始加工，確實很麻煩，而且時間也來不及了，只好到市場上面買了一批現成的零件補救，也沒有什麽其他的好辦法。
電話銷售人員：但是如果貴公司去采購一批零件，與自己進行加工之間的成本關系好像有很大的落差，您說呢？
（引導式提問，進一步引申隱藏問題為明確的問題傷害。）
客戶：是的，確實有著天壤之別，多花了將近十萬元的冤枉錢。
電話銷售人員：如果是這樣，老板應該很心疼吧？
（確認式提問，老板的心疼可以稱之為政績的影響。）
客戶：當然，那可是十萬元白花花的銀子呀！誰都心疼！更加甭提老板自己啦！不過為了趕工期，再心疼也要出，只好罰款警告一下了事！
電話銷售人員：這麽說，您都被罰款了？！（不僅僅關系到客戶的部門業績，還關系到其自身的實際利益。）
客戶：操作員罰款五百元，我是他的領導，罰款二百元。
電話銷售人員：這太沒有道理了！怎麽能夠不分青紅皂白，隨便處罰好人呢！
（認可客戶，建立雙方親和力。）
客戶：怎麽說我也是深加工部負責人，也是應該的，說到底我的工作沒有做好呀。
電話銷售人員：我覺得還是沒有道理，老板自己應該知道西門子的設備難操作，總應該有個合理的失誤率的！對了，順便問一下，鐘主任，現在您這邊有幾個人負責操作設備？
（探索式提問。）
客戶：一共三個人！
電話銷售人員：三個人？！好像有點不合情理呀，鐘主任，原則上一到兩個人就可以了，而且工資開支也要少一些，不是嗎？
（探索式加引導式提問。）
客戶：這個你就有所不知了，這套設備是老板花了將近百萬元從德國進口的原裝貨，自然一刻也不能夠閑著，再說工廠現在的生意也非常好，出口供貨的壓力很大，所以其他車間都是早中兩個班次，我們深加工部是三班輪流倒，起碼也要三個人呀！
電話銷售人員：我明白了，看來工廠對您很器重呀，讓您負責這麽重要的部門。
客戶：也算不了什麽，盡職盡責吧。
電話銷售人員：不過照您這樣說，可是比較辛苦的，畢竟三班倒不是開玩笑的，我以前也有過同樣的經歷，精力上面有點受不了，您倒是要保重身體呀。
客戶：謝謝，確實辛苦了一點，不過沒有辦法。
電話銷售人員：對了，有個問題我覺得很奇怪，您這邊是如何保證下面的操作員能夠熟練操作設備的呢？
（探索式提問。）
客戶：很簡單，在下面的三個操作員中有一個是老員工，他擔任組長的職責，如果有新人需要學習，我們會讓他幫忙帶一段時間，就像師傅一樣。
電話銷售人員：我明白了，很多工廠都是這樣做的，不過僅有師傅帶，就能夠保證新員工獨立操作上崗嗎？
（引導式提問。）
客戶：當然不能，你也應該了解的，西門子的操作涉及很多關鍵技術，每位操作員都必須獲得西門子公司頒發的操作許可證才可以正式上崗，否則因此產生的某些故障，西門子公司是不負責的。
電話銷售人員：也就是說，所有操作員都必須參加西門子公司的培訓，而西門子公司的中國總部好像是在上海，是嗎？
（引導式加確認式提問，引導客戶向培訓費用較大的方向思考。）
客戶：是的，雖然遠了一點，但是我想每個西門子的客戶都是這樣的。
電話銷售人員：可是這樣做的費用會比較高，因為中間涉及培訓費用、交通費用、住宿費用、生活補助費用等，您說呢？
（引導式加確認式提問，讓客戶開始感受到培訓費用的壓力。）
客戶：是呀，全部加起來差不多要2萬元，實在是很貴。
電話銷售人員：對了，您這邊培訓了幾個操作員呢？
（探索式提問。）
客戶：到現在為止，已經培訓了五個操作員呢！
電話銷售人員：五個，也就是說，您這邊在培訓上已經花了將近十萬元了？
（確認式提問，將培訓費用定義為一個具體的數字。）
客戶：正是如此，確實很讓人難以接受，這也是我為什麽與你談這麽長時間的原因所在！
電話銷售人員：是嗎？非常榮幸，不過剛才您表示現在只有三個操作員，但是您卻表示已經培訓了5個人，這裏面好像有些說不通？
（引導式提問。）
客戶：哎！這個你就有所不知了，走了兩個人！
電話銷售人員：走了兩個人？您不是開玩笑吧？
客戶:不是不是，是真的走了兩個人。
電話銷售人員：那問題可不小呀。
客戶：確實很麻煩。
電話銷售人員：為什麽他們會走呢？是待遇的原因嗎？
（探索式提問。）
客戶:當然不是，如此重要的崗位，工廠不可能給低待遇的，也不敢呀。
電話銷售人員：那就奇怪了，不是待遇是什麽原因呢？
（探索式提問。）
客戶：跟你說說也沒有什麽關系，主要是兩個方面，一個方面是剛才我和你講我們這邊是三班倒，總有一個人是上夜班的，就是從晚上十一點上到早上七點，雖然夜班有額外的補貼，不過你想一想，只有自己一個人在車間裏面，孤零零的，而且每天都看不到陽光，自己上班家人在休息，自己休息家人又出去了，根本沒有時間和家裏人一起生活，這樣的日子放在誰身上都不會好受。
電話銷售人員：是呀，聽您這樣說，如果讓我上這種夜班，只怕自己也受不了，完全可以理解。
客戶:還有一個方面是這套西門子的設備因為對外語的要求很高，所以我們招聘的都是本科以上的大學生，而且是英文六級以上，這樣的人為了一時比較高的收入做車間工人可以，但是如果每天這樣做，又沒有什麽發展空間，一段時間之後，離開也是正常的。
電話銷售人員：哦，也有道理，不過您在簽訂合同的時候可以在上面註明不到簽約日期不得離職呀！
客戶：小張，即使簽了合約，如果一個人要走，你留得住嗎？
電話銷售人員：留是留不住，不過可以設立違約金呀！
客戶:違約金，從哪裏收？國家規定不允許收一切形式的押金，頂多扣未發的半個月工資，不過沒有用處的！
電話銷售人員：那怎麽辦？
（引導式提問。）
客戶：只好讓另外的人加班，再加緊找新人。
電話銷售人員：可是另外的人願意嗎？
（引導式提問。）
客戶:短時間當然沒有問題，我們的加班工資還算比較高，而且他們也會為工廠利益著想的，但是如果時間一長，恐怕鐵打的身體也受不了。
電話銷售人員：那萬一工期又比較趕呢？
（引導式提問，這是關鍵的問題，在這種情形下，客戶只怕沒有好的解決方法，會加深客戶的痛苦。）
客戶：能夠怎麽辦？只好請別家公司幫忙，或者采購現成的零件。
電話銷售人員：如果這樣，就和之前您所說的那樣，采購現成的零件一方面成本很高，另外還不一定出錢買得到現成的，而且怎麽說質量應該都比不上自己做得那麽放心，您認為呢？
（確認式提問，讓客戶自己認可外包采購的不利之處。）
客戶:當然，外包給別人始終不是好的方法。
電話銷售人員：照剛才您所說的，因為無法盡快解決西門子操作的問題，一方面，您每年要花接近10萬元去培訓新手，這個費用很高；另一方面，由於人員流失不可避免，一旦有人流失，您這邊並沒有什麽好的方法可以處理，即使花錢培訓新人，也要到上海去，這裏的時間成本很大；另外一方面，就是有可能您需要找外包合作廠商，成本非常高還不說，最怕的就是質量和工期出問題。也就是說，這套西門子的設備操作問題給您可能造成非常嚴重的後果，所以您願意和我談如何解決，是嗎？
（確認式提問，將問題點的破壞力和危害性做總結，給客戶總結確認。）
客戶：對，這個問題需要馬上解決，而且越快越好，你有什麽好的建議呢？
（既然問題這麽嚴重，當然越早解決越好。）到現在為止，這套西門子的操作設備帶給客戶的種種痛苦已經遠遠超過20萬元的價值，也就是說，現在提出20萬元這樣的一個數字，客戶已經覺得是物有所值了，自然而然，達成最後的交易也變成一種容易的事情。大家可以仔細對比案例5拟2和案例5拟3，分析電話銷售人員是怎樣一步一步讓客戶意識到問題的嚴重性的。
